紙管廠**五十鈴就會采用競爭對手同類產(chǎn)品申的****成本作為自己部件的目標成本。如五十鈴的汽車駕駛裝置的目標成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎而其擋泥板的目標成本則基于對日產(chǎn)的這類部件作成本分析。 美國公司尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產(chǎn)品但日本公司則經(jīng)常做這種研究將其作為目標成本計劃的一個不可缺少的組成部分一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個競爭對手減少了某個零部件的成本該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。日本公司在制定目標成本的過程中*為巧妙的是將其目標放在未來的市場而非今天的市場。NEC的一位財務預算專家安11 雄其伊說:quot我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品quot因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 日本公司負責計劃和核算成本的人材大多是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前通常要在采購、設計、工程、紙管廠、銷售等部門輪流工作一段時間這樣拓寬了成本管理專家的視野從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。 2、采用隨時可做某些改進的簡單的經(jīng)營指標來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本是日本成本管理體系的另一個突出特點。一般來講日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認識到他們的工作是如何轉化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標有建一條線并一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時間由于工人的失誤造成原材料報廢的數(shù)量從外部購迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標就意味著公司能對下述問題提出正確的答案我們是否應該推廣某種新產(chǎn)品是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品某種部件由公司內(nèi)部自己還是從外部購迸較為合算西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、紙管廠工資、廠房、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務費及其它費用支出在某家工廠所能的全部產(chǎn)品上分攤。按這種方式分攤費用雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本但在實際過程中所發(fā)生的費用往往背離了貌似**的預算成本。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價缺乏靈活性其結果是在它與其竟爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此每項產(chǎn)品費用的分攤所花費的精力常常占了用本來應該放在改進產(chǎn)品、降低成本上的時間從而削弱了價格競爭能力。 二、日本成本管理的成功之本紙管廠 從理論上講采取反求工程制定目標成本和采用目標成本進行成本管理在所有市場經(jīng)濟***的企業(yè)都是同樣有效的但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同也就是說假如歐美企業(yè)也采取目標成本來進行成本管理其結果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功主要取決于以下因素: 1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關系。在日本像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨特的長期合作關系并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。設在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為這種以交叉持11 股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現(xiàn)。